Dans la recherche de nouvelles technologies et de nouveaux marchés, on assiste actuellement à une recrudescence des fonds de Corporate Venture Capital.
Bien qu’on manque encore de recul pour mesurer la rentabilité financière de ces fonds, force est de constater que sur le principe, ils représentent un
formidable outil d’Open Innovation.
Patrick Haouat, Associé gérant du cabinet Erdyn, spécialisé dans le conseil en innovation, définit ces fonds d’investissement et revient sur les
principes d’une collaboration avec une nouvelle structure.
Des fonds d’investissement industriels et stratégiques
Les Corporate Venture Capital (CVC) sont des fonds d’investissements directement gérés par des Grands Groupes. On compte parmi ces fonds, des groupes seuls
mais également des regroupements par filière permettant de capitaliser sur des produits et services, et sur l’ensemble de la chaîne de valeur.
La grande spécificité de ces CVC est de se focaliser sur les entreprises répondant aux enjeux stratégiques de ces groupes, avec une forte implication
opérationnelle de leur part. En cela, le Corporate Venture Capital est le chaînon manquant entre les sociétés classiques de Capital Risque et les Business
Angels.
Le Corporate Venture Capital comme outil de collaboration avec les start-ups innovantes
Pour les investisseurs, l’enjeu du Corporate Venture Capital est d’abord de détecter des technologies innovantes et des nouveaux marchés.
Au risque de les capturer ? Ce n’est pas sûr car les groupes investissent de préférence minoritairement, et dans des technologies prêtes à rencontrer le
marché.
Au cours de la collaboration, le groupe bénéficie d’un retour d’expérience de premier plan sur des marchés de niche dans lesquels il ne pourrait pas
s’introduire.
Laisser la main à une nouvelle structure, plus flexible et plus réactive, permet de tester de nouveaux business models et de capitaliser indirectement
sur des technologies émergentes ou des nouveaux services.
Le risque de rejeter les innovations extérieures, syndrome du « Not invented Here », est toujours présent. Un mode de collaboration basé sur des conseils
et de l’expertise auprès des start-ups, plutôt qu’une prise en main frontale par les équipes du groupe, peut permettre d’éviter ce genre d’écueil.
Les start-ups bénéficient, de leur côté bien sûr, d’un apport pour lancer ou développer une activité, en plus du crédit apporté par l’intérêt d’un
industriel reconnu. Mais elles bénéficient surtout de l’appui opérationnel de leurs investisseurs. Cette collaboration peut être directe par la proposition
de nouveaux marchés, ou indirecte par la mise en contact avec d’autres clients du secteur.
La démarche est vertueuse : la collaboration permet à la jeune entreprise d’accéder à de nouveaux marchés, la participation financière du groupe assure,
partiellement, la capacité de réponse des jeunes pousses; ainsi les chances de succès sont meilleures, et la confiance entre les partenaires renforcée.
Le Corporate Venture Capital est ainsi une démarche permettant aux groupes d’accéder aux ressources des start-ups, qui ont habituellement des rythmes de
décision décalés. Le succès de ces opérations pour les groupes est largement lié à leur capacité de mobilisation des ressources pour la veille, la
validation des candidats et l’accompagnement au jour le jour par les directions des Business Units.
La sortie du capital : une gestion au cas par cas
Il ne faut pas non plus oublier que ces participations doivent répondre à des objectifs financiers, avec un risque réel. Les conditions de sortie doivent
être ancrées dans la mission du fonds, en accord avec la stratégie du groupe : peut-on se permettre de perdre le contrôle d’un tel partenaire, voire de le
laisser tomber entre les mains de concurrents ? Au contraire, intégrer absolument à long terme les structures ayant fait leur preuve ne risque-t-il pas de
se montrer contre-productif, avec la perte d’indépendance de la start-up ?
Au final, ce sont les intérêts stratégiques qui vont influer sur le devenir du partenariat. On retrouve plus de considérations communes avec la gestion
d’une Joint-Venture qu’avec un placement financier, et la participation peut durer plus longtemps que les cinq années classiques.
Peut-on s’inspirer de cette pratique pour promouvoir d’autres démarches d’Open Innovation ?
La question se pose d’autant plus que les fonds prennent souvent des participations minoritaires : ils cherchent plus à accompagner le développement de
sociétés qu’à en prendre le contrôle. Le groupe investisseur laisse à l’entreprise une flexibilité nécessaire à son développement. Sans participation au
capital, le retour sur investissement d’un niveau équivalent de collaboration, financière et surtout humaine, ne devrait pas nuire au développement de la
jeune entreprise.
La clé serait donc de trouver un équilibre gagnant-gagnant à des échelles de temps différentes
, par exemple avec un partage adéquat de la propriété intellectuelle : gagnant à court terme pour une start-up avec une opportunité de développement,
gagnant à long terme pour les grandes entreprises, afin de mettre efficacement un pied dans les technologies et les marchés de demain.